Nah am Markt: Graz, Wien, München
Menschen im Vertrieb positioniert sich als spezialisierter Partner für professionellen Vertrieb – mit Stammsitz in Graz, starker Präsenz in Wien und einem Standort in München. Von dort aus betreut das Team Kunden in ganz Österreich, in Deutschland sowie in Teilen der DACH- und CEE-Region. Die räumliche Nähe ist Teil des Leistungsversprechens: kurze Wege, schnelle Abstimmungen und Arbeit an den tatsächlichen Vertriebsrealitäten vor Ort. Dadurch lassen sich Entscheidungen dichter an Pipeline, Kundenterminen und Teamrhythmen treffen. Workshops, Feldbegleitungen und Führungsgespräche werden so geplant, dass sie den operativen Takt der Organisation unterstützen, anstatt ihn zu stören – mit sichtbarem Effekt auf Taktung, Lernkurven und Ergebnistransparenz.
Aus Praxis gegründet, mit Fokus gewachsen
Getragen wird die Beratung von den Geschäftsführern Mag. Hans Bachinger und Mag. Gergely Hernady. 2007 fiel die Entscheidung zur eigenen Firma – ein Schritt, der die beiderseitige Erfahrung im Automobilhandel in ein skalierbares Beratungsmodell überführte. Rasch entstand ein eigenständiges Profil: wenige, aber konsequent verzahnte Hebel, klare Prioritäten, konsequente Umsetzung. Diese Herkunft prägt bis heute die Arbeitsweise. Statt breiter Programmatik zählt die Fähigkeit, Problemskizzen in machbare Arbeitspakete zu zerlegen, Führung und Vertrieb auf ein gemeinsames Bild einzuschwören und daraus belastbare Routinen zu entwickeln. So wächst das Unternehmen nicht über Angebotslisten, sondern über nachweisliche Wirkung im Tagesgeschäft.
Vertrieb ist Chefsache – die Trias
Grundprinzip: Vertrieb ist keine Nebenfunktion, sondern eine strategische Disziplin mit oberster Priorität. Entsprechend fokussiert ist die Leistungspalette auf drei Kernbereiche – Recruiting, Training und Consulting (inklusive Struktur, Steuerung und Vergütung). Diese Trias ist bewusst als System gedacht: Rollenanforderung und Kompetenzmodell definieren, Auswahlkriterien und Entwicklungspfade darauf abstimmen, Anreiz- und Steuerungslogik passend dazu gestalten. „Wir konzentrieren uns ausschließlich auf Vertrieb“, betont Hans Bachinger – diese Fokussierung ist Alleinstellungsmerkmal und Qualitätsfilter zugleich. Das Ergebnis ist ein durchgängiger Ansatz, der nicht bei Maßnahmen stehen bleibt, sondern Führungsarbeit, Fähigkeitenaufbau und Ergebnisverantwortung im vertrieblichen Kontext verbindet.
„Wir konzentrieren uns ausschließlich auf Vertrieb!“ – Hans Bachinger, CEO Menschen im Vertrieb
Recruiting mit Funktionsanalyse statt Bauchgefühl
Im Recruiting setzt Menschen im Vertrieb andere Akzente als klassische Personalberatung. Der Einstieg erfolgt über eine Funktionsanalyse: Welche Kundensegmente und Sales-Zyklen prägen das Geschäft? Wie komplex sind die Deals, welche Stakeholder müssen orchestriert werden, welche Kultur und welches Tempo passen zur Rolle? Erst darauf aufbauend folgen Sourcing und Eignungsdiagnostik.
Der entsprechende Kandidatenpool speist sich aus einem über Jahre gewachsenen Netzwerk mit mehr als 30.000 Kontakten – Tendenz steigend – aus dem Vertriebsumfeld; jährlich gelingen deutlich über hundert Besetzungen, viele davon in Schlüsselpositionen. Entscheidend ist der Passungsbegriff: Neben fachlicher Eignung zählt die Fähigkeit, mit der vorhandenen Go-to-Market-Logik unmittelbar Wirkung zu entfalten – gestützt durch transparente Kommunikation, klare Erwartungsbilder und Feedbackschleifen bis nach dem Start.
Onboarding, das verkauft
Das Onboarding neuer Vertriebsprofis ist strikt praxisnah angelegt. Frühe echte Gesprächssituationen, ein 30/60/90-Tage-Plan mit klaren Meilensteinen sowie Arbeit an Priorisierung, Qualifizierung und Pipeline-Risiken sorgen für Traktion ab Woche eins. Training wird nicht als losgelöster Workshop verstanden, sondern als integraler Teil des Systems: verhaltensnah, an realen Cases, mit Fokus auf Bedarfsermittlung, Verhandlungsführung, Social Selling, Forecasting und Führung, die Rhythmus gibt. Erfolgskriterien bleiben nüchtern: bessere Gesprächsqualität, kürzere Zykluszeiten, höhere Gewinnraten. Coaching-Sequenzen und Deal-Reviews stellen sicher, dass aus Trainingsinhalten Routinen werden – sichtbar in Kalendern, CRM-Einträgen und Meeting-Formaten.
Vergütung mit System, nicht mit Ausnahmen
Vergütung ist ein häufig unterschätzter Hebel. Historisch gewachsene Modelle sind oft voller Ausnahmen, schwer nachvollziehbar und unterlaufen die gewünschte Verhaltenslogik. Der Gegenentwurf ist klar: fair, leistungsbezogen, transparent. Am Anfang steht das Zielbild – welches Verhalten soll belohnt werden, welche Kennziffern bilden Leistung ab, wie wird individuelle Performance mit gemeinsamer Wertschöpfung verbunden? Daraus entsteht eine schlanke Metrik, die im Alltag trägt: wenige Messpunkte, klare Definitionen, belastbare Leitplanken. Wichtig ist die Umsetzbarkeit im Tagesgeschäft – von der Zielvereinbarung bis zur Abrechnung, ohne Interpretationsspielräume, die das System entwerten.
Führung gibt Takt
„Vertrieb braucht Führung!“ ist nicht eine hohle Parole, sondern gelebtes Handwerk. Verlässliche Wochen- und Monatsrhythmen, kurze Performance-Dialoge, strukturierte Deal-Reviews und Lernsequenzen schaffen einen Betriebspunkt, in dem weniger Zufall im Ergebnis steckt. Gute Führung macht Prioritäten sichtbar, klärt Rollen, orchestriert Schnittstellen zu Marketing und Service und etabliert Leading Indicators, an denen Teams sich ausrichten können. Entscheidend ist die Wiederholbarkeit: ein Set an Ritualen, das je nach Go-to-Market variiert, im Kern aber aus Priorität, Takt und Klarheit besteht – mit Entscheidungslogiken, die im Kalender genauso erkennbar sind wie im Forecast.
Diagnose vor Tools
Die Beratungslogik folgt einem einfachen Bild: Consulting liefert die Landkarte, Recruiting und Training sorgen für Traktion. Häufig beginnt ein Projekt mit einer Standortbestimmung: Analyse von Deal-Daten, Qualifizierungsregeln, Segmentierung und Führungsritualen. Darauf aufbauend werden Hypothesen formuliert, Quick Wins identifiziert und größere Hebel geordnet. Die Reihenfolge ist bewusst: erst Prozesse und Steuerung klären, dann Tools einsetzen. So wird vermieden, dass Technologie Schwächen kaschiert, statt sie zu beheben. Roadmaps priorisieren Nutzen vor Neuheit – mit klaren Verantwortlichkeiten, Messpunkten und Review-Terminen.
Branchenbreite mit Tiefgang
Branchenseitig ist Menschen im Vertrieb breiter aufgestellt, als es der Name vermuten lässt: industrielle Komponenten, Bauzulieferer, Maschinenbau, IT-Services, vereinzelt Konsumgüter und Dienstleistungen. Entscheidend ist nicht die Kategorie, sondern die Ernsthaftigkeit, mit der ein Unternehmen Vertrieb betreibt. Insbesondere dort, wo neue Vertriebslogiken gefragt sind oder ambitionierte Wachstumsziele die Organisation fordern. Die Präsenz zwischen Graz, Wien und München verkürzt Wege, erleichtert die Zusammenarbeit mit Führungskräften und Außendienst und ermöglicht eine Begleitung, die zu Markt, Teamgröße und Entscheidungszyklen passt.
Drei Konstanten für 2026 und darüber hinaus
Für die kommenden Jahre lassen sich drei Konstanten ableiten: erstens Verlässlichkeit im Tagesgeschäft: ein sauberer Pipeline-Rhythmus, stringente Qualifizierung, konsistente Forecasts; zweitens Talente mit der richtigen Haltung und ein starkes Recruiting-System, das Potenzial erkennt und schnell einsatzfähig und produktiv macht; drittens Vergütung und Karrierepfade, die gewünschte Leistung tatsächlich stützen und Entwicklung sichtbar machen. Die Summe daraus ist Execution-Stärke: Sie entscheidet – auch in digitalen Märkten – über die Differenz zwischen Ambition und Ergebnis.
Haltung statt Floskeln
Was beide Geschäftsführer antreibt, ist weniger Rhetorik als Professionalität. Vertrieb gilt als „Königsdisziplin“, weil hier Strategie und Mensch aufeinandertreffen; Wirkung entsteht über Beziehungen, Glaubwürdigkeit und Handwerk. Zugleich ist Vertrieb „ehrlich“: Ergebnisse zeigen sich in Wirksamkeit. In dieser Logik versteht sich Menschen im Vertrieb als „Vertriebs-Manufaktur“ – mit Präzision in der Auswahl, Konsequenz im Training und einer Vergütungslogik, die Verhalten lenkt. Wenn Methodik und Nähe zusammenkommen, entsteht ein System, das Menschen befähigt und Organisationen verlässlich skalierbar macht. Vertrieb bleibt ein People Business – gerade deshalb braucht er Struktur.
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